5 astuces pour contrôler les temps de fabrication
Peu de choses sont plus gênantes que d'expliquer à un client pourquoi une pièce est en retard. Voici cinq solutions simples qui peuvent aider tout magasin à réduire ses délais de passage dans l'usine (ou Lead times) et qu'il puisse tenir ses promesses à ses clients.Peu de choses sont plus gênantes que d'expliquer à un client pourquoi une pièce est en retard. Des excuses, même valables, ne seront tolérées que quelques fois avant qu'un client ne décide de trouver un fournisseur plus fiable. La plupart du temps, cependant, les fabricants se retrouvent sans aucune explication, si ce n'est des délais imprévisibles - ce qui n'est pas une excuse lorsqu'une gestion bien contrôlée du flux de travail est à la portée de chaque atelier et ne demande qu'un changement de perspective. Voici cinq solutions simples qui peuvent aider tout magasin à réduire ses délais de passage dans l'usine (ou Lead times) et qu'il puisse tenir ses promesses à ses clients :
- Ne visez pas une occupation à 100 %.
- Premier entré, premier sorti (PEPS), refusez le GIGO (Garbage In Garbage Out) qui implique qu'à données inexactes, résultats erronés.
- Produisez les éléments requis, pas davantage
- Standardisez tout
- Donnez aux opérateurs un retour sur les choses qu'ils peuvent contrôler
Cela peut sembler contre-intuitif, mais planifier une utilisation à 100% de l'équipement se traduira par des délais d'attente plus longs dans 100% des cas. De nombreux ateliers partent du principe qu'en maximisant la productivité, on maximise le rendement, mais en réalité, les délais d'attente augmentent de façon exponentielle avec l'utilisation. Bien que cela ait été prouvé mathématiquement (comme décrit dans un article précédent du blog), c'est aussi quelque chose que la plupart des professionnels de la fabrication ont vu en action pour eux-mêmes : Lorsque le taux d'occupation est de 100 %, il n'y a pas de place pour l'erreur. Lorsqu'aucune machine n'est disponible pour poursuivre la production si une autre doit s'arrêter inopinément, même quelques minutes d'arrêt peuvent provoquer des retards et des goulots d'étranglement en amont et en aval. La plupart du temps, un taux d'utilisation de 80 à 85 % sera optimal, surtout si cela laisse aux opérateurs le temps de se consacrer à l'amélioration continue et à la formation.
Lorsqu'un client passe une commande, que se passe-t-il ensuite ? La plupart des ateliers la mettent en production le plus rapidement possible. Mais comme le démontre la loi de Little, cela a exactement le résultat inverse de celui escompté : si votre atelier ne peut pas augmenter sa capacité de production, tout travail en cours (TEC) supplémentaire entraînera une augmentation des délais. Cela signifie également que le maintien d'un encours constant est un bon moyen d'obtenir des délais également constants, et la meilleure façon d'y parvenir est de maintenir l'encours hors du système jusqu'à ce qu'il soit prêt à être produit. Une approche ordonnée du type "premier entré, premier sorti" permet de prévoir facilement les délais sur la base du stock de pièces en attente à un moment donné.
La mentalité du "premier entré, premier sorti" ne doit cependant pas se limiter à la quantité d'encours. Il est tout aussi important d'accomplir les tâches dans l'ordre, car les opérateurs n'ont généralement pas, à leur niveau, le recul nécessaire pour prendre des décisions sur le flux de travaux en cours. Un exemple courant est celui des opérateurs qui pensent gagner du temps en passant d'un travail à l'autre, rapide à réaliser et utilisant la même configuration. Ces pièces peuvent être réalisées plus rapidement (mais généralement pas à long terme), mais peu de clients attendent ou même souhaitent une livraison rapide. Pendant ce temps, les pièces qui ont été délaissées prendront plus de temps à être terminées, et ces clients seront certainement déçus. Encouragez donc vos opérateurs à suivre le planning aussi fidèlement que possible pour éviter de tels problèmes.
Dans la plupart des ateliers, si vous demandez à cinq opérateurs comment ils préparent une tâche récurrente, vous recevrez cinq réponses différentes et cinq durées de préparation différentes, ce qui rend difficile la prévision des délais. La solution à ce problème est évidente - des processus entièrement normalisés qui réduisent l'impact des disparités individuelles sur les délais - mais la plupart des ateliers ont du mal à les mettre en œuvre. Un moyen fiable d'accomplir ce processus de normalisation est la technique SMED (Single Minute Exchange of Die ou changement de série en moins d'une dizaine de minutes), qui utilise des enregistrements vidéo, des entretiens et des discussions pour découvrir exactement la meilleure façon d'effectuer une tâche donnée.
Cependant, quel que soit le degré de standardisation d'un atelier, les opérateurs ne sont pas des rouages d'une machine, ce sont des êtres humains capables de s'améliorer et d'improviser lorsqu'ils reçoivent des informations concrètes. Ironiquement, le délai d'exécution est un indicateur de performance clé (KPI) qui, au mieux, n'est pas utile et, au pire, est activement contre-productif. Lorsqu'on leur demande d'aider à réduire les délais d'exécution, la plupart des opérateurs essaieront d'augmenter leur production, et l'une des seules façons de le faire est d'ignorer les tâches plus lentes au profit des tâches rapides, ce qui ne fait généralement qu'allonger les délais d'exécution. Au lieu de cela, donnez leur un feed-back en utilisant des indicateurs clés de performance que les opérateurs peuvent utiliser pour s'améliorer, comme le nombre de jours d'attente d'une commande sur une machine ou le temps qu'il leur faut pour préparer un travail par rapport aux autres opérateurs.
Bien sûr, même s'il a été démontré que ces stratégies fonctionnent dans les plus petits ateliers comme dans les plus grandes usines industrielles du monde, il peut se révéler difficile de savoir par où commencer. Déterminer le niveau optimal d'encours, réaliser un processus SMED complet ou établir un ensemble d'indicateurs clés de performance utiles peut être un défi. C'est particulièrement vrai pour les petites et moyennes entreprises qui n'ont pas de ressources à consacrer aux efforts d'optimisation de l'organisation tout en gérant un nombre de plus en plus élevé de travaux à faible volume.
Pour surmonter cet obstacle, nombre de ces ateliers ont commencé à collaborer avec des partenaires tels que Seco. Le processus holistique d'évaluation de fabrication de Seco, par exemple, examine tout, des processus d'usinage individuels à l'ensemble de l'environnement de production, pour créer un rapport complet sur les mesures que les ateliers peuvent prendre pour améliorer leur productivité. Pour en savoir plus, cliquez sur ce lien.
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